經(jīng)過幾十年的發(fā)展，移動機器人行業(yè)迎來了發(fā)展的黃金風(fēng)口。隨著市場規(guī)模的不斷擴大，與各路資本涌入、各種機遇頻現(xiàn)同時存在的還有訂單和銷售量大幅增長下的交付難題。
對于移動機器人企業(yè)而言，保證項目及時交付、回籠資金，是維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的首要條件；而從終端客戶出發(fā)，項目的及時、高質(zhì)量交付能有效提高客戶的滿意度，增加回購率，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。
在此背景下，“保交付”成為各個企業(yè)的重點規(guī)劃之一。近期，新戰(zhàn)略移動機器人全媒體特別采訪到了未來機器人副總經(jīng)理莫海洋，深入探討了行業(yè)交付“長尾效應(yīng)”形成的關(guān)鍵，以及有效提升項目交付效率的策略。
Q1:從成立至今，未來機器人累計交付了多少個項目？
A1:截止目前，我們未來已經(jīng)累計交付了300多個項目。主要服務(wù)的客戶行業(yè)覆蓋汽車零配件、石油化工、快消品、航空物流以及電商物流等五大板塊。
Q2：在眾多已交付的項目中，未來遇到最難的交付項目是哪一個？能否給我們分享一下這里面的故事嗎？
A2：其實我覺得我們交付的項目都挺具有挑戰(zhàn)性的，每個交付的項目都面臨著不同的問題。
到目前為止，要說最難的項目，可能就是今年年初在華東交付的一個項目。該項目的難點在于一是集成化程度高，這個項目把產(chǎn)線物流和倉儲物流合在一起，是一個從產(chǎn)線到立庫再到出貨自動裝卸車的應(yīng)用場景，所涉及到的面很廣，集成化程度較高；二是由于現(xiàn)場的基建進度延誤了，從而給予我們的調(diào)試時間非常短，對每個環(huán)節(jié)的調(diào)試要求也都非常高，因此我們在整個調(diào)試周期里，幾乎是雙班在作業(yè)；三是在后期調(diào)試階段，客戶已經(jīng)投產(chǎn)，我們的調(diào)試和客戶的生產(chǎn)是同步進行的。這就意味著既不能影響客戶的生產(chǎn)出貨，又要把設(shè)備調(diào)試好，這需要很強的工作協(xié)調(diào)和溝通能力；最后，這一項目是我們公司有史以來運用到最多先進的硬件和軟件技術(shù)的一個，對此，我們的研發(fā)和項目團隊投入了很多精力。到目前為止，在客戶看來，我們的這一項目達到了非常好的效果。
Q3.1：請莫總詳細(xì)介紹一下未來機器人項目交付的體系以及交付團隊的建設(shè)歷程？
A3.1：經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我們也是一邊交付項目一邊總結(jié)經(jīng)驗。總的來看，我們的項目交付體系主要分為幾個方面：一是前期項目與方案的評估；二是內(nèi)部進行從采購到生產(chǎn)、標(biāo)定再到FAT，最后到出貨的設(shè)計評審；三是進入到現(xiàn)場以后，我們工程師將會對現(xiàn)場進行一對一的交付流程，這其中包括設(shè)備調(diào)試、系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、上線以及給客戶培訓(xùn)，最后才是驗收。經(jīng)過驗收以后，這一項目將導(dǎo)入售后部門。
Q3.2：交付團隊從峰值時期的一百多人到現(xiàn)在穩(wěn)定的七十人左右，這一發(fā)展歷程是怎樣的？
A3.2：我們團隊最快擴充是在2020年下半年。當(dāng)時由于疫情，我們的人員調(diào)配效率很低，他們來回現(xiàn)場都需要隔離，人員的利用率比較低；二者，因為我們業(yè)務(wù)實現(xiàn)了300%的增長，人員和業(yè)務(wù)的配比相差懸殊；三是當(dāng)時我們計劃布局海外，需要一部分人員為海外服務(wù)。在此背景之下，我們實行“百人計劃”，對團隊進行了擴充，從六十多人擴充到一百五十多人。隨后經(jīng)過三年的不斷培訓(xùn)，通過項目的歷練以及不同員工等級的培養(yǎng)，到今年，我們所留下來的一線員工大概是八十余人，現(xiàn)在在戰(zhàn)線上的都是交付能力較強的員工。
Q4.：您認(rèn)為整個行業(yè)當(dāng)前面臨交付難題的核心因素是什么？
A4：目前整個行業(yè)交付具有“長尾效應(yīng)”，我認(rèn)為難點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是行業(yè)的非標(biāo)屬性強，基本上每個現(xiàn)場和項目或多或少都存在非標(biāo)功能，需要花費很多時間去調(diào)試；二是客戶預(yù)設(shè)管理的影響，客戶會認(rèn)為你的設(shè)備能干很多事情，但實際上，這些設(shè)備在現(xiàn)場應(yīng)用是有一定約束條件的，比如路徑規(guī)劃和包括系統(tǒng)、庫位在內(nèi)都是有要求的，因此對于客戶預(yù)期管理要做好；三是在集成項目中，若是我們的叉車在其中只是一環(huán)，那么我們就需要思考如何與立庫、提升機和滾筒線等其他設(shè)備做到敏捷協(xié)同，在目前來看，我認(rèn)為這也是難點之一；四是客戶驗收標(biāo)準(zhǔn)的達成，在前期所溝通到的效率、安全以及穩(wěn)定性等，在后期或多或少都會出現(xiàn)邊界不清的問題，需要作進一步的交流。這些都是我認(rèn)為在交付中比較難的點。
Q5.:您認(rèn)為叉車模塊化與標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展，是否真正完全解決行業(yè)所面對的交付問題？
A5：我認(rèn)為這只能在一定程度上解決一部分問題，但解決不了核心問題。目前從我們所經(jīng)歷的項目來看，每個項目都有種種不同，若想用一個譬如標(biāo)準(zhǔn)車的方案去覆蓋行業(yè)里的所有需求其實是挺難的，因此只能根據(jù)客戶的具體項目需求和應(yīng)用情況來進行相應(yīng)的產(chǎn)品與軟件的設(shè)計，安排交付的相關(guān)事宜。但我們目前也能通過進行局部的標(biāo)準(zhǔn)化或模塊化來推動，例如對感知、定位的方案，甚至于屬具端，我們都能做一些標(biāo)準(zhǔn)化，通過給客戶一些局部或有限標(biāo)準(zhǔn)化的可能性，從而提高交付效率。
從大的方向來看，我們還會通過與一些大型的建筑公司或者設(shè)計院合作溝通，在它們?yōu)槲锪鲌@區(qū)和工廠的客戶做前期設(shè)計時，將我們叉車的標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)應(yīng)用場景的要求考慮進去，如此一來，后期AGV/AMR的投入使用效果要比我們現(xiàn)在已建成廠房里改造的要好得多。
Q6:請問未來機器人接下來在保交付方面有哪些舉措和規(guī)劃？
A6：這個行業(yè)最大的問題是交付期和勞使量的問題。在這兩方面，我們這些年也做了很多事情。拿我們自身來講，我們優(yōu)先要解決的是拓展我們上游供應(yīng)鏈的深度和廣度，或者說可以理解為微鏈生態(tài)的建立，我認(rèn)為這是我們接下來重點要做的。第二個就是硬件質(zhì)量問題；關(guān)于硬件質(zhì)量問題包括兩方面，一方面是我們內(nèi)部設(shè)計的優(yōu)化，比如我們設(shè)計師要做很多DFMEA分析，同時也要對我們的工藝，包括我們質(zhì)檢的標(biāo)準(zhǔn)做統(tǒng)一化的規(guī)范和征集。另一方面，要對我們上游供應(yīng)商進行管理，他們的硬件水平實際會影響我們整個產(chǎn)品的質(zhì)量。所以從這個結(jié)果來看，如果我們的交期、產(chǎn)品的穩(wěn)定性都能滿足，其實對于整個交付而言是一個非常利好的信息。換言之，在我們稱為“交貨三角形”的QCD里，若是把時間和質(zhì)量解決好了，那么成本就會隨即下降。
A7：我認(rèn)為這個行業(yè)回歸到交付的本質(zhì)上，它還是產(chǎn)品力排第一。產(chǎn)品智能化程度以及產(chǎn)品的易用性、穩(wěn)定性，這三方面若是都做得不錯，對交付而言是有很大的幫助的。從團隊方面來講，其實團隊也需要成長。團隊若是脫離產(chǎn)品或脫離項目的交付與增長，它也沒有什么意義。我認(rèn)為團隊的重要性在于如何能夠確保你的學(xué)習(xí)能力、成長節(jié)奏是與產(chǎn)品迭代同步的，同時，在項目或者客戶有需要的時候能夠?qū)⒄麄€團隊和產(chǎn)品力兩者有機結(jié)合，達到一個最佳的交付狀態(tài)，我覺得這就是最好的一個交付組合。
整體而言，從供應(yīng)鏈的選擇，前期的產(chǎn)品設(shè)計，中期的方案確定，到后期的項目交付、售后服務(wù)，AGV/AMR企業(yè)的“保交付”是系統(tǒng)性的工作，每個環(huán)節(jié)都不可忽視。在行業(yè)仍舊處于高度定制化的當(dāng)下，真正解決交付問題，還需整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游一起持續(xù)探索，不斷突破。
Q7：您認(rèn)為突破交付率的核心是在于個人還是產(chǎn)品？
